2006年微风广场将台北车站的地下一楼、一楼和二楼改造成为以美食广场为主要定位的车站型商场（这是日式百货在泡沫破裂后的其中一个发展趋势，铁路公司与百货公司联营车站型商场），开始了进攻台北百货圈的第一战，并继续开设了9家分馆。

其中，2019年初开幕的微风南山就是当时的新闻热点和同行热话：微风南山的餐饮占比提升到45%（传统百货公司的餐饮占比大约10-15%，而新式百货公司的餐饮占比可能提升到20-25%）。

而在年中，已经出现了部分入驻的餐饮店家开始选择撤店，再次激发大家讨论“百货餐饮化”这个话题：究竟餐饮板块是否可以拯救百货公司？

百货公司中的餐饮：从“死亡比例”到“黄金比例”

在2000-2010年，台湾百货公司的餐饮占比大约维持在10-15%。所谓的百货公司餐饮板块其实就是地下美食楼层，主要功能就是利用百货公司中坪效不高的位置。背后的逻辑就是：百货公司一天开张10小时，餐饮只能在短暂的午餐和晚餐时间段赚钱，又怎么会是好生意？

甚至于“10-15%”被定义为“死亡比例”（超过15%的餐饮配比就一定会导致亏损）。但是，2010年之后，台湾百货公司就遇到了无法战胜的对手：网络购物（电商）。

对于消费者而言，“为什么我不在电商网站购物？反正百货公司的专柜在电商网站都有啊？！”结果就是，百货公司中服饰和精品只有在周年庆或者几个大促才有明显的销售提升：一年才赚1-2个月的钱。相对应地，餐饮板块却变成了稳定的大蓝筹，四季基本上维持在稳定的营业额。

这时候，台湾百货公司的餐饮占比提升到20-25%，这被定义为“黄金比例”（低于20%的餐饮配比就一定会导致亏损）。百货公司选择加重了聚会型餐厅的比重，满足消费者无法被虚拟网络取代的社交消费，拉动消费者进入百货公司。

而微风南山的45%餐饮配比，就是行业内的一次战略实验：餐饮板块是否拉动实体零售的万灵丹？究竟这种效应会不会被边际递减？会不会新鲜感过后就回归正常？

餐饮配比背后的停留经济学

面对电商冲击，百货公司最严重的挑战就是，人流量大幅度下降。因此，核心应对方案只能是，如何重新激活到店人流。

KPMG台湾在一份研究报告中，曾经提及：如果要重新激活到店人流，核心在于：“独一无二且精心打造的商品组合”、“让人兴奋且具有娱乐效果的店面环境”、“备受礼遇，超越消费者在线体验的服务等级”。

而餐饮配比就是在停留经济学中最为关键的杀手锏，在集客、留客、导客和提袋等四个环节产生停留经济的效应。

集客：必须制造客人上门的理由，因此进驻餐厅必须具备新鲜感和话题度，最好还是“独一无二”的餐厅，其他渠道都没有的品牌（例如，台湾首店）。同时，重点在工作日时段推出促销活动，拉抬工作日的百货公司人气。

留客：打破餐饮配比就是在地下一层的传统思维，而是在不同楼层都穿插各种饮品店和餐厅，不仅仅可以增加百货公司的休闲氛围，同时也可以形成“多停留多消费”的人流动线。

导客：孵化年营业额超亿元（亿元台币约等于2000万人民币）的餐厅，将超人气餐厅设在需要吸引人流的区位，同时尽量采取开放性设计，使得消费者在用餐的时候依然可以看到周边的专柜，刺激其消费冲动（实体零售中大约30-50%属于冲动消费）。

提袋：建立餐厅和零售板块的联动促销企划，尤其是超人气餐厅与周边专柜的联动促销企划（例如餐厅消费将会获得周边专柜的优惠券），同时，区分对于工作日时段和假日时段的联动企划。

出走浪潮？

微风南山之所以屡次成为同业讨论焦点，首先在于首次挑战餐饮占比45%，其次在于“开业不到半年，就出现部分品牌开始撤点”。

根据媒体报道，微风南山对进驻餐厅采取“保底抽成”的方式，每家进驻餐厅的保底营业额至少是300-400万（约等于60-80万人民币），微风南山的抽成比例大约在12-15%。这种高成本的租金策略背后，正正是微风南山的高成本地租：微风南山租赁南山人寿的物业，预估租金是每坪5000元（台北101是每坪4600元）。

但高租金并非出走的核心原因，而是业绩跳水：微风南山每日入馆人次，从开幕后两个月的15万/日，回归到2万/日。这直接导致了餐饮品牌的蜜月期直接从6个月压缩到3个月，未来生命周期可能会越来越短。

百货餐饮化在过去十年确实可以减缓电商冲击，同时也存在三大局限：

（1）人流需求高：餐饮占比越高，需要把所有餐厅都喂饱，就唯有足够而稳定的人流。

（2）成长幅度弱：往往开幕时就是爆客的业绩，难以继续提升。如果要继续提升，除非升级餐单，拉高客单价。

（3）招商压力大：一旦餐饮的停留经济效益得到确认，同商圈的百货公司也会采取升级，改装餐饮，挖掘独特进驻餐厅。

超零售时代的“4S”策略

所谓的超零售（Super Retail）时代，实质上就是实体零售对网络电商的反击战，其中包括了“4S”策略：Super Fast（快速经营力）、Super Price（价格竞争力）、Super Product（产品独特力）和Super Connect（数字链接力）。

Super Fast（快速经营力）：品牌生命周期将会被压缩在3-6个月，因此永远都需要在候补招商（1:3比例），同时各种经营企划需要更快速更多元。

Super Price（价格竞争力）：如果不是特别或特色的商品，必须在同商圈具备价格竞争力，但不是采取直接降价的价格竞争手段。

Super Product（产品独特力）：贩卖的商品必须要足够特别，坚持一种信念“只要够特殊，不管多贵，就一定可以卖出去”。

Super Connect（数字链接力）：将会会员体系数字化，更快捷更精准地将入驻品牌和到店人流数字化链接。前面的3S是基本功，Super Connect（数字链接力）在网络时代才是核心竞争力。例如，有这样多的APP，为什么消费者愿意保留我们的APP？

在百货餐饮化的场景下，APP其中一个核心能力就是，收纳了全部进驻餐厅的订位系统和点餐系统。这就实现了会员强度和会员粘性，同时还实现了流量的群聚效应（浏览A店的消费者，即便不光顾A店，依然可以在APP中浏览其他店铺），把进驻店铺的流量汇集到会员APP，再分配给进驻店铺。

同时，APP必须具有支付功能，从而就可以通过会员在店铺的餐饮消费和零售消费等数据和信息，从而产生大量潜在的消费者洞察：例如，品牌的预计目标人群是否与实际目标人群一致；又例如，A品牌与哪些品牌可以产生有效的联动销售。

最后简单总结：

（1）实体零售在缺乏餐饮配比将会无力应对电商的挑战；

（2）餐饮配比之所以能够发挥效用，就得从集客、留客、导客和提袋等四个环节产生停留经济的效应；